中國發展直銷銀行的四點政策建議

巴曙松直銷銀行正在成為中國互聯網金融浪潮下又一廣受關注的新課題。作為一個新生事物，迷你倉西貢目前國內從理論界到實務界，對直銷銀行的概念、模式、演進方向尚沒有統一、清晰的界定。從國際商業銀行的經營管理實踐看，"直銷銀行"並非新生事物。信息技術和客戶行為的變化是影響"直銷銀行"業務模式的最重要變量。因此，研究直銷銀行必須基於互聯網金融的生態環境，著眼于直銷銀行作為銷售渠道在新環境下的功能和定位。與傳統金融不同，互聯網金融是共生和競合的生態。通過對國際直銷銀行最佳實踐的研究，本文認為國內直銷銀行的發展不會是單一模式的發展，作為獨立于實體網點的銷售渠道，直銷銀行將經歷內部競合到外部競合的演進方向，把握其中的關鍵點是直銷銀行模式成功的關鍵。一、直銷銀行的發展:信息技術和客戶行為是影響直銷銀行的最重要變量，互聯網金融環境下競合的生態是直銷銀行大力發展的根本原因。"直銷"的概念來自實體經濟,是相對於"分銷"而言的。例如PC領域的"戴爾模式"就是典型的直銷模式。雖然商業銀行提供的是無形的服務產品，但是，不斷膨脹的分支行運營成本成為影響商業銀行損益表的最主要因素。雖然直銷銀行緣起于商業銀行降低成本的需求,但是,互聯網金融環境下競合的生態才是直銷銀行大力發展的根本原因:一是"數字一代"的壯大,互聯網的廣泛應用推進金融的普惠化;二是支付環境大大改善,監管環境也大為改善,銀行間、銀商間的競合體系逐步完善，渠道競爭和渠道合作成為常規;三是電子商務特別是平台的開放。二、直銷銀行的模式:作為主要依托電子手段的銷售渠道，在內部競合關係中，建立針對目標客群、獨立封閉的渠道體系是直銷銀行模式成立的關鍵。從當前國際直銷銀行的實踐來看，直銷銀行主要有以下幾種模式:1 .純粹的網絡銀行。以Secu—ri ty Fi rst Netw。rk Bank(SFNB)為代表，它是全球第一家純網絡銀行。純粹的網絡銀行建立之初，以網民服務為宗旨，其業務模式和用戶體驗更貼近互聯網用戶習慣，更能吸引年輕的個人用戶。但是，由於完全缺乏母銀行的品牌、安全的基因，在商業模式、信息安全和客戶服務方面，純粹的網絡銀行面臨更大的挑戰，對所在國網絡用戶普及率和監管政策依賴度較高。2 .全球性的直銷銀行。以ING Di rect為代表。在成立ING Di rect前，荷蘭國際集團在海外的對公業務和保險業務已占據一定的市場規模，但尚無零售業務。1997年，在加拿大首創大獲成功後，迅速向全球多個國家複制。ING Di rect通常是目標國家市場的首位直銷銀行，三年左右即實現盈虧平衡。經歷2008年金融危機後，ING Di rect逐步收縮，出售了在北美和英國等多處的直銷銀行業務，專注在歐洲的業務發展。從發展海外零售業務開始的I NG Di rect模式，成為目前直銷銀行的樣板，但是由於直銷銀行的市場份額和先發營銷模式，ING Di rect模式是很難複制的。3 .作為子品牌的直銷銀行。依靠母公司集團，針對獨立的客戶群，建立獨立的子公司和子品牌，通過電子渠道進行直接銷售，這是目前歐洲國家比較多的直銷銀行模式。如德意志銀行集團下除德意志銀行外，還有P。stbank和N。ri sbank兩個獨立的銀行品牌，其中P。stbank中低端客戶居多，大量依靠郵儲的網點開展銀行業務。N。ri sbank是德意志銀行集團的直銷銀行品牌，瞄準數字精英，曾經有過網點但已經關閉。與ING Di rect不同，作為子品牌的直銷銀行，沒有建立完全獨立的組織架構，基本上是前台獨立，中後台與母銀行共享。依托母銀行集團的品牌影響、企業信譽、資金實力和後台支持，作為子品牌的直銷銀行模式得以大力發展，在北歐等互聯網滲透率高、市場集中度低成為主流。4 .作為事業部的直銷銀行。以匯豐Di rect為代表。匯豐Di rect，僅作為客戶的附屬增值賬戶，關注能帶來存款額的客戶，強調模式創新和低成本。匯豐Di rect發展的初衷，和目前我國中小銀行面臨的負債壓力大、網點偏少的情況有些類似。但是，作為事業部的直銷銀行，如何真正建立獨立的網絡用戶群接受度高的品牌，仍然是一個挑戰。結合國內電子銀行發展和監管實際，我們認為，將具有獨立銀行牌照作為直銷銀行模式成立主要標準並不合適。直銷銀行模式成立的關鍵，應該是具有獨立的門戶、獨立的客群、獨立的產品體系、獨立的核算體系，特別是前台銷售渠道一定要獨立。三、直銷銀行的關鍵:總結國際直銷銀行的最佳實踐，作為獨立的銷售渠道，在互聯網金融生態下，處理好內外部競合關係是關鍵。1 .差異化的戰略定位。面對不同的競爭標杆，建立差異化的戰略定位，是直銷銀行建立合理競合關係的關鍵。由於直銷銀行在業務開拓中先發優勢明顯，作為全球性的直銷銀行，ING Di rect以"目標國家市場的首位直銷銀行"和"客戶的第二選擇銀行"為戰略定位，以最簡單、基本的銀行產品和服務滿足客戶主要的金融需求;匯豐Di rect通過互聯網渠道吸引存款客戶為主要的戰略定位。針對不同的戰略定位，ING Di—rect等直銷銀行都設計了完全不同于母公司的品牌體系。2 .補充性的客戶定位。以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，作為傳統網點的補充，而非蠶食傳統網點的客戶資源，是直銷銀行與傳統網點建立競合關係的關鍵。如前所述，直銷銀行瞄準的目標客戶主要是數字精英，這些客戶對電子渠道接受程度高、對網點依賴性低，接受網絡、電話等直銷渠道，看重便利性，相對於傳統銀行的實體網點，這一客戶定位本身就是補充性的;同時，作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中都建立了自己的專屬客戶群，如德意志銀行集團的三家銀行瞄準不同客群，之間很少有交集，大部分DB和P。st—bank客戶需要到網點完成業務，N。ri sbank專注于數字精英;匯豐Di rect的主要目標是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務，強調做客戶的附屬增值賬戶，而非主要賬戶，開發具有創新、低成本的業務模式來服務和獲取客戶，並未顯著蠶食傳統網點的客戶。3 .專屬化的產品體系。不論是作為獨立的子公司，還是作為事業部，建立專屬化的產品體系，面對迷你倉將軍澳分客戶群，進行獨立的渠道銷售，是直銷銀行在競合關係中建立和完善自身商業模式的關鍵。直銷銀行普遍建立了專屬化的產品體系，而且產品設計簡單、定價往往優于傳統渠道產品。直銷銀行的產品品類少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領域，但每個種類產品數量有限。如ING Di rect，從簡單的儲蓄賬戶起步，最終擴展到儲蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養老金賬戶和企業儲蓄賬戶五類，但整體提供的產品總數卻在減少。針對直接渠道的產品，設計時限定狹窄的產品範圍，最大限度地減少客戶互動的需要，以降低成本。同時，建立專屬的直銷渠道，在設計與功能上區別于傳統電子渠道，渠道設計簡單易用，且注重融入銷售元素。依托互聯網的規模成本優勢，ING Di—rect的盈利來源於利差收入，而不是國際主流的非利差收入。4 .包容性的渠道平台。從國際直銷銀行的領先實踐看，首先在網點渠道上，並非完全是空中渠道, Open—bank等子公司直銷銀行借助的是母銀行的物理網點; I NG Di rect也不是純互聯網的,它通過線下的ING咖啡館支持線上業務，將咖啡吧店員培訓為金融顧問，能夠以沒有術語的方式與客戶溝通對話，提供產品建議。其次，在運營平台上，如前所述，除INGDi rect建立完全獨立的組織架構外，作為子品牌的直銷銀行，基本上都是前台獨立，中後台運營與母銀行共享。第三，在營銷平台上，雖然很多直銷銀行奉行的都是純線上經典營銷的模式，幾乎不依賴于集團現有客戶，但作為子公司的直銷銀行並不排斥網點推薦，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最後，我們看到，在德國這樣市場成熟度高、集中度低，直銷銀行比較多的歐洲國家，除ING Di—rect自建自己的自動取款機系統外，其他的直銷銀行要麼是加入自動取款機聯盟，如"現金群聯盟(Cash Gr。up)"或"現金池聯盟(Cash P。。l)"，要麼是為客戶提供能夠免費取款的VISA或萬事達信用卡。四、當前中國發展直銷銀行的政策建議1 .隨著"數字一代"的成長，國內開展直銷銀行的市場環境已具備，把握先發優勢最為重要。BCG"數字一代調研"的結果顯示，中國"數字一代"人口將從2013年的5200萬增長到2017年1. 1億,年復合增長率超過20%，中產和富裕族互聯網滲透率五年內將增長4-5百分點，城市網銀滲透率五年內增長20個百分點。簡單測算，中國直銷銀行潛在客戶規模超多3000萬，五年後可達6000萬。從國際直銷銀行的實踐看，在直銷銀行發展中，先發優勢明顯。因此，抓住"數字一代"的客戶需求，率先在中國建立真正直銷銀行業務模式的銀行，將能夠收益明顯。2 .從事業部模式起步，逐步打造子公司的直銷銀行，建立合理的內部競合關係。匯豐Di rect在美國的成立背景與今天國內中小銀行現狀有相似之處:一是如何提升存款規模成為業務進一步拓展的關鍵挑戰;二是網點不足成為制約存款規模進一步提升的瓶頸之一，特別是城商行受到跨區域設點的限制，這一需求更為迫切。從我國的監管政策和法律環境來看，目前銀行要取得獨立的直銷銀行牌照尚有困難，建立事業部模式更為現實。但是，從國外直銷銀行的實踐來看，事業部和內部計價的匯豐Di rect並非主流模式。僅僅作為一個事業部，在內外部競合關係中，與母銀行難以形成明顯區分，客戶感受程度較低。長期來講，直銷銀行還是要發展為獨立的子銀行，針對獨立的客戶群，建設獨立的品牌體系。直銷銀行在中國是否能有成功實踐，取決在銀行內部能否真正建立一個獨立的競合主體，關鍵點有以下幾個:一是聚焦"數字一代"，建立獨立的產品體系。產品設計要簡化，界面設計要簡潔，做到簡單、專屬、優勢、創新、標準化;二是要處理直銷銀行和分行的競合關係，建立真正的事業部體制。建立直銷銀行獨立的核算體系，獨立的產品定價體系，處理好存量客戶二次開發的問題，儘量不重複營銷傳統網點客戶;三是要處理好直銷銀行與內部渠道整合的關係。從國際經驗看，直銷銀行建立獨立的前台，中後台主要和母銀行共享。國內銀行目前網上銀行、手機銀行等電子渠道發展程度已較高。直銷銀行雖然是獨立的銷售渠道，可以預見，發展初期在目前的監管環境下，要通過移動運營、視頻面簽、影像識別等技術實現與各渠道的共享;四是要細分客群和產品，儘快建立直銷銀行獨立的品牌。我們認為，結合"數字一代"的特點和國家直銷銀行的經驗，建立校園銀行的特色品牌，加大對網絡消費信貸的營銷力度，是國內直銷銀行建立特色和品牌的捷徑。3 .作為銀行內部事業部的國內直銷銀行，在處理好內部競合關係的基礎上，通過強化內部整合，獲取外部競合的有利地位，是直銷銀行快速發展的關鍵。國內互聯網金融將是互聯網企業和金融企業共生和競合的生態，從國際經驗看，在直銷銀行領域，銀行端處於強勢。在互聯網的起源地美國，雖然物理網點分流一部分現金和手續業務到網上，但客戶拓展和營銷的職能要求反而繼續保持快速增長。銀行機構總數從20世紀80年代開始逐年下降，但分支機構的數量卻始終保持穩定增長。從中國的監管環境看，由於借記卡實名認證、理財產品親見親簽等規定，雖然第三方支付、阿里小貸、淘寶理財等迅猛增長，但在直銷銀行的監管和執照發放方面，預計互聯網企業難以有快速進展。為此，作為銀行事業部的直銷銀行，要擺脫傳統渠道的強勢地位，不僅是做一個超級分行，而且必須利用當前互聯網金融的競合關係，強化內部整合，獲取外部競合的有利地位，利用外部平台，迅速做大規模。一是內部整合，形成外部競合的統一接口。首先把自己內部的系統整合好，以一個統一的虛擬賬戶與互聯網公司的賬戶對接。二是抓住時間窗口，積極開展與大型電商平台的合作。三是積極開展與第三方支付等新型互聯網金融企業的合作。從中國當前互聯網金融發展的實際看，第三方支付等企業對於發展為直銷銀行，既難以跨越監管政策，也缺乏內部動力。作為獨立銷售渠道的直銷銀行，應在支付結算、客戶結算等方面強化與第三方支付公司的合作。四是要開展與非金融領域最佳實踐公司的合作。直銷銀行的長期目標是從事業部發展成為獨立的子公司。(作者系國務院發展研究中心金融研究所副所長、博士生導師，哥倫比亞大學高級訪問學者)迷你倉尖沙咀